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『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』の名言集「戦略がなければ、情報軽視は必然の推移である」

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫 と 18-1)

この記事は、『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』の名言を紹介します。

日本軍なんて自分とは全く関係ないし!
と思われるかもしれませんが、
日本軍を所属している組織に置き換えるとあら不思議。

これうちの会社のことじゃね?

となるホラー本より恐い書籍になります。

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目次

『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』の名言集

日本軍戦闘組織の欠陥を余すところなく暴露した

やってみなければわからない、やれば何とかなる、
という楽天主義に支えられていた日本軍に対して、
ソ連軍は合理主義と物量で圧倒し、
ソ連軍戦車に対して火焔瓶と円匙で挑んだ日本軍戦闘組織の欠陥を
余すところなく暴露したのである。

日本軍が固執した白兵突入作戦は

日本軍が固執した白兵突入作戦は、
貧弱な生産力が兵士に強要した苦しまぎれの戦法であり、
多数の重砲や戦車を動員する戦闘方式は
巨大な生産力と不可分のものであった。

物力の意味を理解していなかった

第一次世界大戦において見られたような
本格的近代戦の実戦的体験を持たない日本軍は、
物力の意味を理解していなかった。

研究討議の結果は

研究討議の結果は、
低水準にある日本軍の火力戦闘能力を飛躍的に向上させる必要がある、
というものであったが、一方、
物的戦力の優勢な敵に対して勝利を収めるためには、
日本軍伝統の精神威力をますます拡充すべきである、
とも述べている。

高級将校は無能である

日本軍の下士官兵は頑強で勇敢であり、
青年将校は狂信的な頑強さで戦うが、
高級将校は無能である。

より少なく誤りをおかしたほうに
より好ましい帰結をもたらす

戦闘は錯誤の連続であり、
より少なく誤りをおかしたほうにより好ましい帰結をもたらす。

目的のあいまいさと指示の不徹底

目的のあいまいさと指示の不徹底。
目的と構想を、
山本は第一機動部隊の南雲に十分に理解・認識させる努力をしなかった。

その悲観的事実認識は

その悲観的事実認識は
必勝の信念に燃える司令部の反感を買った。

大本営のエリートも、現場に出る努力をしなかった

本来的に、第一線からの積み重ねの反覆を通じて
個々の戦闘の経験が戦略・戦術の策定に帰納的に反映されるシステムが
生まれていれば、環境変化への果敢な対応策が遂行されるはずであった。
しかしながら、第一線からの作戦変更はほとんど拒否されたし、
したがって第一線からのフィードバックは存在しなかった。
大本営のエリートも、現場に出る努力をしなかった。

組織のなかでは合理的な議論が通用しなかった

組織のなかでは合理的な議論が通用しなかったし、
状況を有利に打開するための豊富な選択肢もなかった。
それゆえ、帝国陸軍の誇る白刃のもとに
全軍突撃を敢行する戦術の墨守しかなされなかったのである。

「人情論」、組織内融和の優先

またしても軍事的合理性よりは、
「人情論」、組織内融和の優先であった。

合理性以外のところから導き出された決断がまず最初になされ

五つの問題点すべてについて綿密な検討を加え
確信を得たうえでの決断であったのではない。
軍事的合理性以外のところから導き出された決断がまず最初になされ、
あとはそれに辻褄を合わせたものでしかなかった。

人間関係や組織内融和の重視は

人間関係や組織内融和の重視は、
本来、軍隊のような官僚制組織の硬直化を防ぎ、
その逆機能の悪影響を緩和し
組織の効率性を補完する役割を果たすはずであった。
しかしインパール作戦をめぐっては、
組織の逆機能発生を抑制・緩和し、
あるいは組織の潤滑油たるべきはずの要素が、
むしろそれ自身の逆機能を発現させ、
組織の合理性・効率性を歪める結果となってしまったのである。

目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する

いかなる軍事上の作戦においても、
そこには明確な戦略ないし作戦目的が存在しなければならない。
目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する。

日本軍の失敗の過程は

日本軍の失敗の過程は、
主観と独善から希望的観測に依存する戦略目的が
戦争の現実と合理的論理によって
漸次破壊されてきたプロセスであったということができる。

空気が支配する場所では

空気が支配する場所では、
あらゆる議論は最後には空気によって決定される。

日本軍の最大の特徴は

日本軍の最大の特徴は
「言葉を奪ったことである」

戦術の失敗は戦闘で補うことはできず

戦術の失敗は戦闘で補うことはできず、
戦略の失敗は戦術で補うことはできない。

経典のような形で硬直化してくるにつれ

海戦要務令がある種の経典のような形で硬直化してくるにつれ、
バリエーションの発生を殺すような逆機能現象が現れてくる。

失敗の蓄積・伝播を組織的に行う
リーダーシップもシステムも欠如していた

およそ日本軍には、
失敗の蓄積・伝播を組織的に行う
リーダーシップもシステムも欠如していたというべきである。

驚くほど実行されなかった

失敗した戦法、戦術、戦略を分析し、その改善策を探求し、
それを組織の他の部分へも伝播していくということは
驚くほど実行されなかった。

日本軍は結果よりもプロセスを評価した

日本軍は結果よりもプロセスを評価した。
個々の戦闘においても、
戦闘結果よりはリーダーの意図とか、やる気が評価された。

個人責任の不明確さは

個人責任の不明確さは、評価をあいまいにし、
評価のあいまいさは、組織学習を阻害し、
論理よりも声の大きな者の突出を許容した。

組織学習には

組織学習には、組織の行為と成果との間にギャップがあった場合には、
既存の知識を疑い、新たな知識を獲得する側面があることを忘れてはならない。

軍事組織は

軍事組織は、平時から戦時への転換を
瞬時にして行なえるシステムを有していなければならない。
日本軍には、高級指揮官の抜擢人事はなかった。

予測のつかない不測事態が発生した場合

予測のつかない不測事態が発生した場合に、
とっさの臨機応変の対応ができる人物は、
定型的知識の記憶にすぐれる学校秀才からは生まれにくいのである。

責任権限のあいまいな組織にあっては

日本軍の現地軍は、責任多く権限なしともいわれた。
責任権限のあいまいな組織にあっては、
中央が軍事合理性を欠いた場合のツケは
すべて現地軍が負わなければならなかった。

日本軍の零戦は

日本軍の零戦は、それが傑作であることによって、
かえって戦略的重要性を見る眼をそいでしまった。

およそイノベーションは

およそイノベーションは、異質なヒト、情報、偶然を取り込むところに始まる。
官僚制とは、あらゆる異端・偶然の要素を徹底的に排除した組織構造である。

戦略がなければ

戦略がなければ、情報軽視は必然の推移である。

日本軍の最大の失敗の本質は

日本軍の最大の失敗の本質は、
特定の戦略原型に徹底的に適応しすぎて学習棄却ができず
自己革新能力を失ってしまった、ということであった。

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