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『失敗の本質』の要約にもなる名言30選「目的のあいまいな作戦は必ず失敗する」

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ざっくり紹介『失敗の本質』

日本軍なんて自分とは全く関係ないし!
と思われるかもしれませんが、
日本軍を所属している組織に置き換える
とあら不思議。

これうちの会社のことじゃね?
となるホラー映画より恐い本です。

『失敗の本質』の名言・要約

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やってみなければわからない

やってみなければわからない、
やれば何とかなる、

という楽天主義に支えられていた
日本軍に対して、

ソ連軍は合理主義と物量で圧倒し、
ソ連軍戦車に対して
火焔瓶と円匙で挑んだ
日本軍戦闘組織の欠陥を

余すところなく暴露したのである。

日本軍が固執した白兵突入作戦は

日本軍が固執した白兵突入作戦は、
貧弱な生産力が兵士に強要した
苦しまぎれの戦法であり、

多数の重砲や
戦車を動員する戦闘方式は

巨大な生産力と
不可分のものであった。

物力の意味を理解していなかった

第一次世界大戦において
見られたような

本格的近代戦の実戦的体験を
持たない日本軍は、

物力の意味を理解していなかった。

研究討議の結果は

研究討議の結果は、
低水準にある
日本軍の火力戦闘能力を
飛躍的に向上させる必要がある、

というものであったが、一方、
物的戦力の優勢な敵に対して
勝利を収めるためには、

日本軍伝統の精神威力を
ますます拡充すべきである、

とも述べている。

高級将校は無能である

日本軍の下士官兵は
頑強で勇敢であり、

青年将校は
狂信的な頑強さで戦うが、

高級将校は無能である。

より少なく誤りをおかしたほうに
より好ましい帰結をもたらす

戦闘は錯誤の連続であり、
より少なく誤りをおかしたほうに
より好ましい帰結をもたらす。

目的のあいまいさと指示の不徹底

目的のあいまいさと指示の不徹底。
目的と構想を、
山本は第一機動部隊の南雲に
十分に理解・認識させる
努力をしなかった。

その悲観的事実認識は

その悲観的事実認識は
必勝の信念に燃える
司令部の反感を買った。

大本営のエリートも、
現場に出る努力をしなかった

本来的に、第一線からの
積み重ねの反覆を通じて

個々の戦闘の経験が
戦略・戦術の策定に
帰納的に反映される
システムが
生まれていれば、
環境変化への果敢な対応策が
遂行されるはずであった。

しかしながら、
第一線からの作戦変更は
ほとんど拒否されたし、

したがって第一線からの
フィードバックは存在しなかった。

大本営のエリートも、
現場に出る努力をしなかった。

組織のなかでは
合理的な議論が通用しなかった

組織のなかでは
合理的な議論が通用しなかったし、

状況を有利に打開するための
豊富な選択肢もなかった。

それゆえ、帝国陸軍の誇る
白刃のもとに
全軍突撃を敢行する
戦術の墨守しか
なされなかったのである。

「人情論」、組織内融和の優先

またしても軍事的合理性よりは、
「人情論」、
組織内融和の優先であった。

合理性以外のところから
導き出された決断

五つの問題点すべてについて
綿密な検討を加え

確信を得たうえでの
決断であったのではない。

軍事的合理性以外のところから
導き出された決断が
まず最初になされ、
あとはそれに
辻褄を合わせたものでしかなかった。

人間関係や組織内融和の重視は

人間関係や組織内融和の重視は、
本来、軍隊のような
官僚制組織の硬直化を防ぎ、

その逆機能の悪影響を緩和し
組織の効率性を補完する役割を
果たすはずであった。
しかし
インパール作戦をめぐっては、

組織の逆機能発生を抑制・緩和し、
あるいは組織の潤滑油たるべきはずの要素が、
むしろそれ自身の逆機能を発現させ、
組織の合理性・効率性を
歪める結果となってしまったのである。

目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する

いかなる軍事上の作戦においても、
そこには明確な戦略ないし
作戦目的が存在しなければならない。

目的のあいまいな作戦は、
必ず失敗する。

日本軍の失敗の過程は

日本軍の失敗の過程は、
主観と独善から希望的観測に
依存する戦略目的が

戦争の現実と合理的論理によって
漸次破壊されてきた
プロセスであった
ということができる。

空気が支配する場所では

空気が支配する場所では、
あらゆる議論は最後には
空気によって決定される。

日本軍の最大の特徴は

日本軍の最大の特徴は
「言葉を奪ったことである」

戦術の失敗は

戦術の失敗は
戦闘で補うことはできず、

戦略の失敗は
戦術で補うことはできない。

経典のような形で

海戦要務令が
ある種の経典のような形で
硬直化してくるにつれ、

バリエーションの発生を殺すような
逆機能現象が現れてくる。

失敗の蓄積・伝播を組織的に行う

およそ日本軍には、
失敗の蓄積・伝播を組織的に行う
リーダーシップもシステムも
欠如していたというべきである。

驚くほど実行されなかった

失敗した戦法、戦術、
戦略を分析し、
その改善策を探求し、

それを組織の他の部分へも
伝播していくということは

驚くほど実行されなかった。

日本軍は結果よりも
プロセスを評価した

日本軍は結果よりも
プロセスを評価した。

個々の戦闘においても、
戦闘結果よりは
リーダーの意図とか、
やる気が評価された。

個人責任の不明確さは

個人責任の不明確さは、
評価をあいまいにし、

評価のあいまいさは、
組織学習を阻害し、
論理よりも
声の大きな者の突出を許容した。

組織学習には

組織学習には、
組織の行為と成果との間に
ギャップがあった場合には、

既存の知識を疑い、
新たな知識を獲得する
側面があることを
忘れてはならない。

軍事組織は

軍事組織は、
平時から戦時への転換を

瞬時にして行なえるシステムを
有していなければならない。

日本軍には、
高級指揮官の抜擢人事はなかった。

予測のつかない不測事態が

予測のつかない
不測事態が発生した場合に、

とっさの臨機応変の対応が
できる人物は、

定型的知識の記憶にすぐれる
学校秀才からは
生まれにくいのである。

責任権限のあいまいな組織に

日本軍の現地軍は、
責任多く権限なしともいわれた。

責任権限のあいまいな
組織にあっては、
中央が
軍事合理性を欠いた場合のツケは

すべて現地軍が
負わなければならなかった。

日本軍の零戦は

日本軍の零戦は、
それが傑作であることによって、

かえって戦略的重要性を見る眼を
そいでしまった。

およそイノベーションは

およそイノベーションは、
異質なヒト、情報、偶然を
取り込むところに始まる。

官僚制とは、
あらゆる異端・偶然の要素を
徹底的に排除した組織構造である。

戦略がなければ

戦略がなければ、
情報軽視は必然の推移である。

日本軍の最大の失敗の本質は

日本軍の最大の失敗の本質は、
特定の戦略原型に
徹底的に適応しすぎて
学習棄却ができず
自己革新能力を失ってしまった、
ということであった。

鈴木博毅『超入門 失敗の本質』
の名言・要約

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「戦略」が明確であれば

一つだけはっきりしていることは、
「戦略」が明確であれば
目標達成を加速させる効果を生み、
逆に曖昧ならば混乱と敗北を生み出すことです。

「現場の努力が足りない」という安易な結論は

「現場の努力が足りない」
という安易な結論は、

直面する問題の全体像を
上級指揮官が正しく把握していないことに
本当の原因がある。

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